Selon le « People Readiness Report 2026 » publié en juillet 2026 par Kyndryl, à partir d'une enquête menée auprès de 1100 dirigeants dans huit pays au monde (Brésil, France, Allemagne, Inde, Japon, Espagne, Royaume-Uni et États-Unis), 57 % des organisations affichent désormais un déploiement massif de l'intelligence artificielle. Mais seuls 23 % des responsables jugent leurs équipes réellement prêtes à accompagner ce virage, un chiffre en recul de six points par rapport à 2025. L'écart entre l'ambition technologique et la préparation humaine s'impose comme le principal frein à l'exécution.
L'ADOPTION S'ACCELERE, LA CONFIANCE DANS LES EQUIPES RECULE
En deux ans à peine, les copilotes numériques sont passés d'outils inconnus à des équipements de bureau courants. Plus des trois quarts des organisations interrogées indiquent que leurs salariés utilisent désormais l'IA générative, et 77 % des dirigeants affirment que leur direction a défini et communiqué clairement une stratégie IA. Pour 58 % d'entre eux, l'intelligence artificielle est même devenue centrale dans leur compétitivité.
Mais ce déploiement rapide ne s'accompagne pas d'une préparation équivalente du côté humain. Dans ce rapport, Kyndryl, le plus grand fournisseur mondial de services d'infrastructure informatique, souligne que seuls 23 % des dirigeants estiment leur main-d'œuvre prête à exploiter l'IA, contre 29 % l'an dernier. Dans le même temps, 79 % des répondants redoutent que le rythme de l'IA dépasse les capacités de leurs équipes, de leur gouvernance et de leurs modèles opérationnels. Les auteurs du rapport jugent ce chantier organisationnel plus difficile à résoudre que les questions techniques liées au code ou à la puissance de calcul.
DES COMPETENCES ET UNE GOUVERNANCE A LA TRAINE
Les trois principaux obstacles cités par les dirigeants sont la cybersécurité (52 %), le manque de compétences ou de talents (49 %) et la qualité des données (47 %). Fait notable, 94 % des répondants jugent désormais la formation des salariés déjà en poste préférable au recrutement externe pour combler ces lacunes. Plus de la moitié des organisations affirment par ailleurs être engagées dans une refonte des rôles pour intégrer l'IA au travail quotidien.
La gouvernance reste, elle aussi, en construction puisque près deux tiers des organisations reconnaissent ne pas disposer de politiques claires définissant les usages interdits de l’IA. Le rapport établit pourtant un lien direct entre des garde-fous solides, une gouvernance structurée et la confiance accordée par les équipes aux systèmes d'IA, cette confiance étant elle-même corrélée aux résultats obtenus.
LES ORGANISATIONS LES PLUS AVANCEES CREUSENT L'ECART
L'étude distingue un groupe d'organisations « pionnières » (Pacesetters), qui ont mené de front la refonte des rôles, la conduite du changement et le renforcement de la gouvernance. Ces organisations affichent des niveaux de confiance en l'IA nettement supérieurs à la moyenne et rapportent davantage de résultats concrets : innovation de produits et de services, croissance du chiffre d'affaires, amélioration de la gestion des risques et modernisation de leurs infrastructures informatiques.
Signe que l'expérience ne dissipe pas toutes les inquiétudes, ces mêmes organisations pionnières se montrent deux fois plus nombreuses que les autres à penser que l'IA finira par dépasser la capacité d'adaptation de leur organisation. Pour les auteurs du rapport, cette lucidité traduit moins un manque de confiance qu'une compréhension plus fine de l'ampleur du chantier de préparation encore nécessaire.
UNE REDISTRIBUTION DU TRAVAIL PLUTOT QU'UN REMPLACEMENT
Contrairement à un scénario de substitution massive, 95 % des dirigeants estiment que les rôles ont surtout évolué vers davantage de collaboration avec l'IA plutôt que vers un remplacement pur et simple du travail humain.
Un peu plus d'une organisation sur cinq (22 %) redessine activement les postes afin d’intégrer l'IA comme un partenaire de travail, tandis que 24 % créent carrément de nouvelles fonctions consacrées à la supervision des résultats produits par les systèmes d'IA. Ce mouvement concerne aussi les postes d'entrée puisque 52 % des organisations affirment reconfigurer les rôles de premier niveau autour de l'apprentissage, du jugement et de la collaboration avec l'IA, et 26 % disent voir émerger des parcours entièrement nouveaux pour les jeunes recrues.
Dans la pratique, 82 % des répondants constatent que le pouvoir de décision se partage désormais entre les personnes et les systèmes d'IA, et 68 % affirment avoir mis en place des boucles de rétroaction continues censées améliorer conjointement la performance des machines et celle des employés. Reste que 57 % des personnes interrogées disent que l'IA a eu, jusqu'ici, peu ou pas d'effet sur leur travail concret ; alors même que la majorité des organisations ont déjà entamé une refonte des rôles. Ce décalage entre le discours organisationnel et le vécu individuel illustre la difficulté à traduire une intention stratégique en transformation perceptible sur le terrain.
Sur les trois prochaines années, les dirigeants continuent de placer le jugement humain au cœur de la création de valeur, notamment pour la prise de décision dans des situations complexes ou ambiguës et pour la gestion des relations avec les clients et les parties prenantes. Seule une minorité de répondants (37 %) est toutefois pleinement convaincue que les organisations qui l'emporteront seront celles qui investissent autant dans le jugement humain que dans les capacités techniques de l'IA ; un signe que la conviction reste fragile, y compris chez ceux qui portent cette vision.
CONFIANCE ET GOUVERNANCE : L'AUTONOMIE VA PLUS VITE QUE LES GARDE-FOUS
Le rapport documente une montée rapide de l'autonomie des systèmes d'IA : 81 % des dirigeants s'attendent à ce que des agents autonomes prennent, dans les douze prochains mois, des décisions ayant un impact matériel sur leur activité. Cette perspective ne s'accompagne pourtant pas d'une confiance équivalente. Seuls 25 % des répondants font pleinement confiance aux systèmes d'IA agissant sans supervision humaine, et ce chiffre tombe à 24 % lorsqu'il s'agit d'agents interagissant directement avec les clients sans contrôle d'un salarié. Malgré cette prudence affichée, une partie des organisations est déjà allée plus loin dans la pratique en autorisant certains systèmes à lire et écrire de façon autonome dans leurs systèmes d'information centraux, sans validation humaine préalable.
Pour construire cette confiance, les organisations misent en priorité sur la formation des salariés à l'usage de l'IA, citée comme l'action la plus fréquente, devant le traitement des inquiétudes liées aux suppressions de postes et l'association des employés à la mise en œuvre des projets. Sur la question de la responsabilité, 47 % des dirigeants estiment que la responsabilité humaine augmente à mesure que l'IA prend en charge des décisions, les salariés devant désormais valider ce que produisent les systèmes plutôt que l'exécuter eux-mêmes.
La gouvernance reste néanmoins l'un des maillons les plus faibles de l'ensemble. Seuls 23 % des dirigeants jugent leur dispositif de gouvernance et de conformité prêt dès aujourd'hui à encadrer l'adoption de l'IA, et 35 % pensent qu'il le sera complètement d'ici la fin de l'année. Le mécanisme le plus répandu (des politiques claires précisant les décisions que l'IA n'est pas autorisée à prendre seule) n'est pleinement mis en œuvre que dans 33 % des organisations. Un registre centralisé permettant de recenser et de surveiller l'ensemble des systèmes d'IA en fonctionnement n'existe que dans 27 % des cas, et seule une organisation sur dix environ dispose de contrôles de gouvernance formels totalement déployés sur l'ensemble de ces dimensions.
L'écart se traduit directement en termes de confiance. Les organisations ayant pleinement mis en œuvre un cadre de gouvernance IA affichent des niveaux de confiance nettement supérieurs à celles qui ne l'ont pas fait, que ce soit sur la transparence de l'entreprise quant à l'usage de l'IA, sur la capacité des équipes à s'adapter, sur la fiabilité des résultats produits par les systèmes, ou sur l'acceptation de décisions prises sans supervision humaine. Le rapport rappelle avec clarté que la gouvernance dépasse désormais le seul cadre de la conformité pour devenir le socle de la confiance indispensable à l'extension de l'autonomie des systèmes.
LES « PACESETTERS » : UNE MINORITE QUI TRACE LA VOIE
Le rapport met en lumière un groupe restreint d'organisations, baptisées « Pacesetters », qui ne représentent que 9 % de l'échantillon mais se distinguent par leur capacité à conjuguer la refonte des rôles autour de l'IA, la mise en œuvre complète d'une gestion du changement dédiée, et un niveau de préparation des équipes jugé réellement abouti. Selon les auteurs, ces organisations ne poursuivent pas d'objectifs différents des autres (elles cherchent la même efficacité opérationnelle, la même amélioration de l'expérience client, la même innovation), mais elles exécutent différemment leur stratégie.
Le rapport met en évidence une progression assez nette entre ces trois étapes. Parmi les organisations ayant engagé au moins l'une de ces trois actions, 94 % l'ont fait dans le même ordre, en commençant par la refonte des rôles, avant de structurer la gestion du changement, puis de bâtir la préparation des équipes. Au total, 61 % des organisations de l'échantillon ont déjà redessiné des postes du fait de l'IA, 27 % ont mis en œuvre une gestion du changement dédiée à l'IA, et 23 % estiment que leurs équipes sont complètement prêtes à absorber ce changement (les Pacesetters cumulant les trois à un niveau bien supérieur à la moyenne).
Ces organisations pionnières se distinguent aussi par des investissements structurels plus poussés dans la gestion des ressources humaines : mise à jour des indicateurs de performance pour refléter la collaboration entre les personnes et l'IA, plans de gestion des effectifs à l'échelle de l'entreprise tenant compte des gains de productivité liés à l'IA, parcours de transition professionnelle clairement définis pour les salariés dont les postes sont affectés, et budgets formels dédiés à la reconversion des employés concernés. Sur le plan de la gouvernance, elles affichent des niveaux de mise en œuvre supérieurs de 28 à 30 points de pourcentage par rapport aux autres organisations, qu'il s'agisse de l'intégration de la gouvernance IA dans la gestion globale des risques, d'un modèle de supervision humaine avec des seuils d'escalade clairs, d'un registre central de surveillance des systèmes d'IA, ou de règles précises de responsabilité en cas d'erreur ou de dommage causé par un système.
Ces efforts se traduisent en résultats mesurables. Les Pacesetters rapportent près de deux fois plus souvent que les autres organisations avoir déjà connu de l'innovation dans leurs produits, services ou modèles économiques, ainsi qu'une croissance de leurs revenus liée à l'IA. Ils affichent également une confiance nettement supérieure envers l'IA sur plusieurs dimensions, avec des écarts allant jusqu'à 34 points de pourcentage par rapport aux autres organisations sur la fiabilité perçue des résultats produits par les systèmes.
Paradoxalement, ce sont ces mêmes organisations les plus avancées qui se montrent les plus préoccupées par l'ampleur du chemin qui reste à parcourir : elles sont deux fois plus nombreuses que les organisations en début de parcours à penser que l'IA finira par dépasser la capacité de leur organisation à s'adapter. Pour les auteurs du rapport, ce constat ne traduit pas un manque de confiance, mais une lucidité accrue sur l'ampleur réelle du chantier de préparation encore nécessaire ; une lucidité que les organisations moins avancées n'ont pas encore acquise.
UNE METHODOLOGIE A GRANDE ECHELLE
Cette édition 2026 du People Readiness Report repose sur une enquête menée par Edelman Intelligence pour le compte de Kyndryl auprès de 1100 dirigeants d'entreprises et de responsables technologiques, dans huit marchés (Brésil, France, Allemagne, Inde, Japon, Espagne, Royaume-Uni et États-Unis) et six secteurs d'activité, dont la banque, l'énergie, la santé, l'assurance, l'industrie manufacturière et les télécommunications. La moitié des répondants occupaient des fonctions de direction générale (C-Suite1) et la moitié représentaient des entreprises réalisant plus d'un milliard de dollars de chiffre d'affaires. Le terrain s'est déroulé entre le 24 mars et le 30 avril 2026.
Alioune BA
Spécialiste en Ethique de l’IA
1 - C-Suite (ou C-Level) désigne l'ensemble des cadres dirigeants de haut niveau dans une entreprise, dont les titres commencent par la lettre « C » pour « Chief » (Directeur). Ces dirigeants définissent la vision stratégique globale, prennent les décisions majeures et assurent la performance de l'organisation.
L'ADOPTION S'ACCELERE, LA CONFIANCE DANS LES EQUIPES RECULE
En deux ans à peine, les copilotes numériques sont passés d'outils inconnus à des équipements de bureau courants. Plus des trois quarts des organisations interrogées indiquent que leurs salariés utilisent désormais l'IA générative, et 77 % des dirigeants affirment que leur direction a défini et communiqué clairement une stratégie IA. Pour 58 % d'entre eux, l'intelligence artificielle est même devenue centrale dans leur compétitivité.
Mais ce déploiement rapide ne s'accompagne pas d'une préparation équivalente du côté humain. Dans ce rapport, Kyndryl, le plus grand fournisseur mondial de services d'infrastructure informatique, souligne que seuls 23 % des dirigeants estiment leur main-d'œuvre prête à exploiter l'IA, contre 29 % l'an dernier. Dans le même temps, 79 % des répondants redoutent que le rythme de l'IA dépasse les capacités de leurs équipes, de leur gouvernance et de leurs modèles opérationnels. Les auteurs du rapport jugent ce chantier organisationnel plus difficile à résoudre que les questions techniques liées au code ou à la puissance de calcul.
DES COMPETENCES ET UNE GOUVERNANCE A LA TRAINE
Les trois principaux obstacles cités par les dirigeants sont la cybersécurité (52 %), le manque de compétences ou de talents (49 %) et la qualité des données (47 %). Fait notable, 94 % des répondants jugent désormais la formation des salariés déjà en poste préférable au recrutement externe pour combler ces lacunes. Plus de la moitié des organisations affirment par ailleurs être engagées dans une refonte des rôles pour intégrer l'IA au travail quotidien.
La gouvernance reste, elle aussi, en construction puisque près deux tiers des organisations reconnaissent ne pas disposer de politiques claires définissant les usages interdits de l’IA. Le rapport établit pourtant un lien direct entre des garde-fous solides, une gouvernance structurée et la confiance accordée par les équipes aux systèmes d'IA, cette confiance étant elle-même corrélée aux résultats obtenus.
LES ORGANISATIONS LES PLUS AVANCEES CREUSENT L'ECART
L'étude distingue un groupe d'organisations « pionnières » (Pacesetters), qui ont mené de front la refonte des rôles, la conduite du changement et le renforcement de la gouvernance. Ces organisations affichent des niveaux de confiance en l'IA nettement supérieurs à la moyenne et rapportent davantage de résultats concrets : innovation de produits et de services, croissance du chiffre d'affaires, amélioration de la gestion des risques et modernisation de leurs infrastructures informatiques.
Signe que l'expérience ne dissipe pas toutes les inquiétudes, ces mêmes organisations pionnières se montrent deux fois plus nombreuses que les autres à penser que l'IA finira par dépasser la capacité d'adaptation de leur organisation. Pour les auteurs du rapport, cette lucidité traduit moins un manque de confiance qu'une compréhension plus fine de l'ampleur du chantier de préparation encore nécessaire.
UNE REDISTRIBUTION DU TRAVAIL PLUTOT QU'UN REMPLACEMENT
Contrairement à un scénario de substitution massive, 95 % des dirigeants estiment que les rôles ont surtout évolué vers davantage de collaboration avec l'IA plutôt que vers un remplacement pur et simple du travail humain.
Un peu plus d'une organisation sur cinq (22 %) redessine activement les postes afin d’intégrer l'IA comme un partenaire de travail, tandis que 24 % créent carrément de nouvelles fonctions consacrées à la supervision des résultats produits par les systèmes d'IA. Ce mouvement concerne aussi les postes d'entrée puisque 52 % des organisations affirment reconfigurer les rôles de premier niveau autour de l'apprentissage, du jugement et de la collaboration avec l'IA, et 26 % disent voir émerger des parcours entièrement nouveaux pour les jeunes recrues.
Dans la pratique, 82 % des répondants constatent que le pouvoir de décision se partage désormais entre les personnes et les systèmes d'IA, et 68 % affirment avoir mis en place des boucles de rétroaction continues censées améliorer conjointement la performance des machines et celle des employés. Reste que 57 % des personnes interrogées disent que l'IA a eu, jusqu'ici, peu ou pas d'effet sur leur travail concret ; alors même que la majorité des organisations ont déjà entamé une refonte des rôles. Ce décalage entre le discours organisationnel et le vécu individuel illustre la difficulté à traduire une intention stratégique en transformation perceptible sur le terrain.
Sur les trois prochaines années, les dirigeants continuent de placer le jugement humain au cœur de la création de valeur, notamment pour la prise de décision dans des situations complexes ou ambiguës et pour la gestion des relations avec les clients et les parties prenantes. Seule une minorité de répondants (37 %) est toutefois pleinement convaincue que les organisations qui l'emporteront seront celles qui investissent autant dans le jugement humain que dans les capacités techniques de l'IA ; un signe que la conviction reste fragile, y compris chez ceux qui portent cette vision.
CONFIANCE ET GOUVERNANCE : L'AUTONOMIE VA PLUS VITE QUE LES GARDE-FOUS
Le rapport documente une montée rapide de l'autonomie des systèmes d'IA : 81 % des dirigeants s'attendent à ce que des agents autonomes prennent, dans les douze prochains mois, des décisions ayant un impact matériel sur leur activité. Cette perspective ne s'accompagne pourtant pas d'une confiance équivalente. Seuls 25 % des répondants font pleinement confiance aux systèmes d'IA agissant sans supervision humaine, et ce chiffre tombe à 24 % lorsqu'il s'agit d'agents interagissant directement avec les clients sans contrôle d'un salarié. Malgré cette prudence affichée, une partie des organisations est déjà allée plus loin dans la pratique en autorisant certains systèmes à lire et écrire de façon autonome dans leurs systèmes d'information centraux, sans validation humaine préalable.
Pour construire cette confiance, les organisations misent en priorité sur la formation des salariés à l'usage de l'IA, citée comme l'action la plus fréquente, devant le traitement des inquiétudes liées aux suppressions de postes et l'association des employés à la mise en œuvre des projets. Sur la question de la responsabilité, 47 % des dirigeants estiment que la responsabilité humaine augmente à mesure que l'IA prend en charge des décisions, les salariés devant désormais valider ce que produisent les systèmes plutôt que l'exécuter eux-mêmes.
La gouvernance reste néanmoins l'un des maillons les plus faibles de l'ensemble. Seuls 23 % des dirigeants jugent leur dispositif de gouvernance et de conformité prêt dès aujourd'hui à encadrer l'adoption de l'IA, et 35 % pensent qu'il le sera complètement d'ici la fin de l'année. Le mécanisme le plus répandu (des politiques claires précisant les décisions que l'IA n'est pas autorisée à prendre seule) n'est pleinement mis en œuvre que dans 33 % des organisations. Un registre centralisé permettant de recenser et de surveiller l'ensemble des systèmes d'IA en fonctionnement n'existe que dans 27 % des cas, et seule une organisation sur dix environ dispose de contrôles de gouvernance formels totalement déployés sur l'ensemble de ces dimensions.
L'écart se traduit directement en termes de confiance. Les organisations ayant pleinement mis en œuvre un cadre de gouvernance IA affichent des niveaux de confiance nettement supérieurs à celles qui ne l'ont pas fait, que ce soit sur la transparence de l'entreprise quant à l'usage de l'IA, sur la capacité des équipes à s'adapter, sur la fiabilité des résultats produits par les systèmes, ou sur l'acceptation de décisions prises sans supervision humaine. Le rapport rappelle avec clarté que la gouvernance dépasse désormais le seul cadre de la conformité pour devenir le socle de la confiance indispensable à l'extension de l'autonomie des systèmes.
LES « PACESETTERS » : UNE MINORITE QUI TRACE LA VOIE
Le rapport met en lumière un groupe restreint d'organisations, baptisées « Pacesetters », qui ne représentent que 9 % de l'échantillon mais se distinguent par leur capacité à conjuguer la refonte des rôles autour de l'IA, la mise en œuvre complète d'une gestion du changement dédiée, et un niveau de préparation des équipes jugé réellement abouti. Selon les auteurs, ces organisations ne poursuivent pas d'objectifs différents des autres (elles cherchent la même efficacité opérationnelle, la même amélioration de l'expérience client, la même innovation), mais elles exécutent différemment leur stratégie.
Le rapport met en évidence une progression assez nette entre ces trois étapes. Parmi les organisations ayant engagé au moins l'une de ces trois actions, 94 % l'ont fait dans le même ordre, en commençant par la refonte des rôles, avant de structurer la gestion du changement, puis de bâtir la préparation des équipes. Au total, 61 % des organisations de l'échantillon ont déjà redessiné des postes du fait de l'IA, 27 % ont mis en œuvre une gestion du changement dédiée à l'IA, et 23 % estiment que leurs équipes sont complètement prêtes à absorber ce changement (les Pacesetters cumulant les trois à un niveau bien supérieur à la moyenne).
Ces organisations pionnières se distinguent aussi par des investissements structurels plus poussés dans la gestion des ressources humaines : mise à jour des indicateurs de performance pour refléter la collaboration entre les personnes et l'IA, plans de gestion des effectifs à l'échelle de l'entreprise tenant compte des gains de productivité liés à l'IA, parcours de transition professionnelle clairement définis pour les salariés dont les postes sont affectés, et budgets formels dédiés à la reconversion des employés concernés. Sur le plan de la gouvernance, elles affichent des niveaux de mise en œuvre supérieurs de 28 à 30 points de pourcentage par rapport aux autres organisations, qu'il s'agisse de l'intégration de la gouvernance IA dans la gestion globale des risques, d'un modèle de supervision humaine avec des seuils d'escalade clairs, d'un registre central de surveillance des systèmes d'IA, ou de règles précises de responsabilité en cas d'erreur ou de dommage causé par un système.
Ces efforts se traduisent en résultats mesurables. Les Pacesetters rapportent près de deux fois plus souvent que les autres organisations avoir déjà connu de l'innovation dans leurs produits, services ou modèles économiques, ainsi qu'une croissance de leurs revenus liée à l'IA. Ils affichent également une confiance nettement supérieure envers l'IA sur plusieurs dimensions, avec des écarts allant jusqu'à 34 points de pourcentage par rapport aux autres organisations sur la fiabilité perçue des résultats produits par les systèmes.
Paradoxalement, ce sont ces mêmes organisations les plus avancées qui se montrent les plus préoccupées par l'ampleur du chemin qui reste à parcourir : elles sont deux fois plus nombreuses que les organisations en début de parcours à penser que l'IA finira par dépasser la capacité de leur organisation à s'adapter. Pour les auteurs du rapport, ce constat ne traduit pas un manque de confiance, mais une lucidité accrue sur l'ampleur réelle du chantier de préparation encore nécessaire ; une lucidité que les organisations moins avancées n'ont pas encore acquise.
UNE METHODOLOGIE A GRANDE ECHELLE
Cette édition 2026 du People Readiness Report repose sur une enquête menée par Edelman Intelligence pour le compte de Kyndryl auprès de 1100 dirigeants d'entreprises et de responsables technologiques, dans huit marchés (Brésil, France, Allemagne, Inde, Japon, Espagne, Royaume-Uni et États-Unis) et six secteurs d'activité, dont la banque, l'énergie, la santé, l'assurance, l'industrie manufacturière et les télécommunications. La moitié des répondants occupaient des fonctions de direction générale (C-Suite1) et la moitié représentaient des entreprises réalisant plus d'un milliard de dollars de chiffre d'affaires. Le terrain s'est déroulé entre le 24 mars et le 30 avril 2026.
Alioune BA
Spécialiste en Ethique de l’IA
1 - C-Suite (ou C-Level) désigne l'ensemble des cadres dirigeants de haut niveau dans une entreprise, dont les titres commencent par la lettre « C » pour « Chief » (Directeur). Ces dirigeants définissent la vision stratégique globale, prennent les décisions majeures et assurent la performance de l'organisation.